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执行力差只是现象,管理不善才是实质!

发布时间:2018-03-26

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现,此时大局部企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。执行力差是现象,管理不善才是实质。外企执行力强是现象,有提高员工执行力的机制才是实质。实际上可以这样认为:

一般员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!

执行力差的5大原因1员工不知道干什么

公司没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销战略,员工得不到明确的指令;还有一些公司政策经常变,战略重复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的任务重点和公司脱节,公司的重要任务不能执行或完成。

2不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,国际企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,要么只是对员工做励志培训和拓展训练,员工热血沸腾但任务怎么干还是不知道;有的只给员工做一些行业趋势、微观战略的培训,也还是没有交给他们方法。

这里面还有一个比拟普遍的深层次原因,就是中高层领导自己也不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。

3干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,请求支援但是指挥部没有反响,挂彩了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然,慢慢的热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。

4不知道干好了有什么益处

现代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城的将军一般会下一道命令:城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。

销售永远都是只看眼前的,这是任务性质决定的,当眼前的益处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规则,肯定会有一局部士兵找时机开溜,从而坚定军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面:

一是没有评估;

二是考核指标不合理;

三是处分不重或没有处分。

很多部门的任务效果不适合用硬性的指标来考核,这些部门的任务就需要懂业务的高管依据经验评估,如果高管没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能懈怠任务。

解决执行力差的5大方法

清楚了执行力差的原因,解决的方法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、鼓舞到位、考核有效”。

1、目标明确

关于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、鼓舞考核的基础,是销售管理中最重要的事。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反应三个环节有效配合。

首先决策不能是依据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充沛论证;支持可以是初级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,关于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情;

任何一个方法总有缺乏之处,执行中的反应有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大少数企业里,流程在形式上没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个:(1)外行管内行;(2)责权利不对等。

4、鼓舞到位

所谓的鼓舞到位有三层意思:力度到位、描述到位和兑现到位。

鼓舞力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有接受力。

鼓舞的描述要简洁易懂,最好能够形象化。

兑现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点:一是考核要真正发扬导向作用;二是防止人为因素搅扰;三是处分措施要严格执行不能估息。

经历了快速开展期的国际企业,还没有意识和精力来完善公司的管理,造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速生长时,这种不匹配被高利润掩盖;行业开展到了平稳整合时期后,管理能力缺乏的弊端开始显现,而执行力差就是最典型的表现之一。


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